慈濟世界 第244期

▏ 2020.10 56 做了很多连结。对内，颜博文采用激励 式管理，但对客户端呢？他精简扼要 说：“对客户端更是跟慈济学——诚信， 就是Integrity。”颜博文坚持这个理念， 希望员工面对客户端，态度上一定要记 住这个字。 颜博文说：“Integrity这个字在科技 与管理上有其定义、精神理念上也有， 所以可以相互贯穿。”因此，他要求团 队透过I n t e g r i t y赢得客户的信任。做得 再好，如果没有Integrity，只要被客户发 现，信任就会打折扣。当一家公司无法 赢得信任，那一点都不值得存在。 从联电执行长成为慈济慈善基金会 执行长，他心中只有一句话：“不是为 己，你才会有更大的动力坚持下去。” 精神层面可以自我激励，但领导科技大 厂与领导慈善基金会之间，其实差异很 大。颜博文解释：“第一，事业目的不 同、工作团队组成不同。私人企业优先 追求经济成长，然后才会承担企业社会 责任（CSR）。并且，这得看公司是否发 展得很健康。如果体质健康，就会去做 CSR这一块。” “而慈善基金会则是全然为了公 益。与一般组织的领导人相比，上人 的视野和脚步既高、又远、又快，大家 必须跟得上。一般组织多半专注特定 领域，如聚焦弱势家庭儿童、海外贫困 儿童，或是只关心生态保育。但慈济是 能做的几乎全部都会去做，不但没有区 域性、全世界只要有灾难的地方，慈济 人就会去。所以我们服务的对象非常广 泛、可说完全没有疆界。” “第2点是，慈济成员中职工占少数， 志工却占了绝对多数。志工的无偿付出， 都是出于自愿。强大的志工驱动力，来自 上人精神理念的感召。一般企业通常以愿 景、报酬与管理制度来要求，有一定的规 范。这种管理模式在产业界已经成熟了。 但在以志工为主的NGO体系，有很不一样 的价值观与运作机制。第一代慈济志工与 现在较年轻的慈济志工相比，他们跟上人 接触的时间、学习的机缘不同，培养带领 的方法也势必要做些调整。” 颜博文在科技业担任执行长时， 许多执行方向都是“自己说了就算”。 因为，事业体目标最重要。人不是不重 要，“但终究人和组织，是为了达成企 业利润目标而存在。”于是，一切就事 论事，人与情并不会是p r i o r i t y。他直 言，对企业经营者而言，最重要就是财 务报表上的漂亮数字。 温度，才是关键 从获利导向为目标的企业接任慈善 基金会执行长，颜博文理解到慈善以人 为本，所有使命都必须透过人去完成。 所以，人际间如何互动、凝聚使命感， 相对非常重要，“甚至是最重要的！” 他坦言，这就是“温度”（即人与人之 间的关怀）。温度如何恒持，则是他现 阶段最需要加强体悟的。 在颜博文的观察中，证严法师最在 乎“人与人之间的互动与成长”。任何事 即使不是自己的专长，但只要愿意用心努